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Le management libéré

Dans cette partie nous abordons tous les sujets liés au management libéré, mode de gouvernance des entreprises en pleine expansion, popularisé par Isaac GETZ et Brian CARNEY via leur livre "Liberté & Cie"

 

Interview de Jean-Maurice MORQUE, dirigeant de Crouzet-agencement : une entreprise roubaisienne.

Depuis la mise en place d’un management libéré, l’entreprise Roubaisienne Crouzet-Agencement, sous la direction de Jean-Maurice MORQUE, connait une croissance incroyable et pleine d’ambitions. Presque qu’à l’agonie en 2009, elle décroche depuis 2010 plusieurs trophées tout en continuant d’embaucher, de performer et de viser un développement à l’international.

Rencontre avec ce dirigeant qui a réussi à implanter dans sa région un modèle économique qui allie rentabilité et démarche sociale.

1. Qui est Jean-Maurice Morque dirigeant de Crouzet-agencement ?

Jean-Maurice Morque, 54 ans, marié et père de 2 enfants. Quelques points pour résumer ma carrière professionnelle :

  • Ingénieur Centrale Lille 1985,
  • 16 mois Officier Chef de Quart Marine Nationale,
  •  4 ans de banque pour savoir comment fonctionne l’argent,
  • 10 ans d’international pour apprendre à s’adapter,
  • 6 ans de Direction Générale pour vivre le management,
  • 3 ans consultant- indépendant pour développer des méthodes de travail efficaces.

 

L’année 2009 a été le tournant de ma vie professionnelle. J’ai pris conscience de mes capacités et j’ai eu l’audace de me lancer en reprenant ATELIER D’AGENCEMENT CROUZET (1) : une entreprise de menuiserie artisanale en difficultés financières. Lauréat RE NORD 2010, je l’ai redressée dans un univers économique pourtant difficile. Je la prépare maintenant à devenir une entreprise de croissance et créatrice d’emplois. Depuis le 8 avril 2015 l’entreprise est lauréate du RESEAU ENTREPRENDRE CROISSANCE (2).

 

(1) Cf. www.crouzet-agencement.fr

(2) Cf. www.reseau-entreprendre.org

 

 

2. Quelle est la raison d’être de l’entreprise Crouzet-agencement ?

 

Notre raison d’être, i.e. l’âme du projet entrepreneurial, a beaucoup bougé ces derniers temps. Aujourd’hui ce qui me motive quand je me lève le matin c’est : « Apporter de la santé et du sourire ».

 

Bien entendu une fois qu’on a dit cela il faut le montrer. Et c’est ce que nous faisons ; non seulement en interne mais aussi en externe auprès de nos clients qui vont devenir « bénéficiaires » de cet état d’esprit. C’est dans ce sens que nous les invitons à vivre une expérience qui leur permette de garder un bon souvenir. On pourrait presque dire : « acheter chez Crouzet-Agencement c’est acheter un bon souvenir ».

 

3. Qu’est-ce qui vous a poussé à « libérer » votre entreprise ?

C’est le manque d’argent, mais aussi les coûts, qui nous ont poussé à supprimer les contrôles. Cela a donc induit de nouvelles conditions de travail et de nouvelles pratiques qui se sont révélées assez spectaculaires : pas d’accidents de travail depuis 2012 dans un secteur – la menuiserie - pourtant réputé accidentogène, un chiffre d’affaire multiplié par 3 sur 3 ans, et la création de 16 emplois (ETP) sur la même période. Résultat : notre entreprise en difficulté s’est inventé un projet de croissance.

 

Fort de ces débuts encourageants nous développons notre stratégie à l’international (Angleterre et Allemagne) tout en restant en local un acteur de notre territoire en participant à la lutte contre le chômage des jeunes. Dans ce sens 7 postes d’apprentis ont été créés.

 

4. La plus grande difficulté pour un dirigeant : c’est le lâcher prise. Comment avez-vous vécu cette transformation ?

 

De mon point de vue le problème du dirigeant c’est de bien cohabiter avec la peur (échecs, incertitudes, manques de résultats, obsession du CA, etc.) ce qui se fait d’une certaine manière avec la confiance en soi. Si la posture est bonne 90% des problèmes vont se régler et il pourra mieux décider. C’est un apprentissage difficile qui fait partie du lâcher prise que l’on peut attendre d’un dirigeant. C’est peut-être parce que je me fais confiance très facilement que je diffuse cet état d’esprit dans l’entreprise.

 

Le seul point que je ne lâche pas ce sont les engagements financiers car l’argent reste la respiration de l’entreprise. C’est pourquoi je gère les paiements et la trésorerie très régulièrement.

 

5. Le modèle de l’entreprise libérée est polymorphe. Qu’est-ce que vous avez mis en place et où en êtes-vous ?

 

Dès le début j’ai naturellement installé la confiance. C’était nécessaire car en rachetant l’entreprise je ne connaissais pas vraiment le métier. L’équipe apprécie et la respecte en retour en donnant le meilleur d’elle-même. De ce fait nos salariés sont autonomes et responsables.

Progressivement un décloisonnement s’est opéré provoquant l’émergence de bonnes idées qui ne relevaient pas forcément que du bureau d’études. Par exemple un de nos menuisiers nous a donné la capacité de fabriquer des mobiliers en liège pour la smartHome 3.0. du CITC à Euratechnologies.

 

Nous avons aussi créé 3 cercles autogérés :

  • un cercle de production avec un leader,
  • un cercle bureau d’études avec un leader,
  • et un cercle développement marketing, commercial et Internet dont je suis le leader.

 

6. Quelles ont été les résistances (Côté salarié, fournisseurs, etc.) ?

Rêver à 5 ans, faire des choses que l’on n’aime pas faire, s’attribuer une responsabilité dans un problème, ne pas en faire une affaire personnelle, ne pas supposer ce que l’autre pense, donner le meilleur de soi, toujours avoir une pensée positive,… sont les attitudes nécessaires pour réussir dans ce mode de management libéré. Il faut travailler sur soi en permanence. C’est la plus grande difficulté.

 

Même atténuées ces résistances sont toujours là ; il convient donc de rester vigilant.

 

7. Une des grandes réussites de votre démarche réside dans votre système d’information ; Pouvez-vous nous expliquer pourquoi ?

Notre système d’information s’est construit au fil du temps. D’abord dans le passé où j’ai très rapidement compris qu’il était indispensable d’avoir un outil qui permette de visualiser l’activité professionnelle, ensuite chez Crouzet-Agencement au fil du temps et des besoins.

Force est de constater que la pollution informationnelle a augmenté (non valeurs). Nous sommes donc soumis à une véritable douche d’informations qui ne cesse de croître : notes de RDV, courrier postal, emails, smartphones, etc. Nous essayons, autant que faire se peut de détecter les pépites – des informations à fortes valeurs ajoutée – pour les ranger dans notre SI à dessin de les partager. Nous avons aussi intégré un processus de suivi des projets (étape, action, acteur, date) – un workflow en quelque sorte – afin de garantir : un chainage rigoureux des actions, la satisfaction des clients et les encaissements inhérents.

Ce que nous avons mis en place est donc un système transparent, ouvert et partagé par tous qui nous permet un suivi rigoureux de nos activités et du budget.

De mon point de vue c’est un outil important qui a sa part dans le processus de libération de l’entreprise.

 

8. A l’heure ou la notion d’objectifs est centrale dans les entreprises traditionnelles vous prenez le contre-pied de cette démarche en n’en fixant aucun. Pourriez-vous nous expliquer comment vous faites?

Nous n’avons pas d’objectifs car, et s’est une chance pour nous, nous sommes tirés par les clients. Il est plutôt question d’objectifs collectifs. Si chacun fait son travail cela se fait de manière harmonieuse. De ce fait il n’y a pas de traduction en objectifs individuels. Ce sont les valeurs du bien vivre ensemble, de l’intelligence collective, qui permettent le résultat. C’est juste une question de bon sens qui peut nous emmener plus loin, comme devenir le leader européen du « co-design agencement » dans le commerce, le tertiaire et la santé.

 

9. Vous prévoyez de passer de 2 millions de CA à 10 millions en 5 ans. Comment aller vous faire et qu’est-ce qui change fondamentalement d’un management traditionnel. ?

Mobiliser les ressources financières grâce à des investisseurs pour constituer des équipes performantes et à fort potentiel est la priorité. C’est l’équipe qui crée le chiffre d’affaires et non l’inverse. Pour détecter les opportunités ou réfléchir il est essentiel d’avoir du temps et de la sécurité. Nous sommes tous à 90 % de notre capacité de travail pour rester en veille, être dans l’air du temps avec un pas d’avance.

 

10. Selon vous ce mode de management est-il rentable ?

Je fais le constat qu’il existe 3 types de salariés dans notre entreprise :

  • ceux qui participent à l’ambition du projet entrepreneurial,
  • ceux qui viennent simplement travailler,
  • ceux qui résistent.

La mise en place d’un management libéré tire vers le haut l’ensemble des salariés. C’est très positif de ce côté sans compter que cela offre de la lumière à de jeunes pousses qui vont se développer (les apprentis par exemples). Avec le temps j’assiste à une plus grande maturité du collectif. Ils sont optimistes et souriants tout en s’appropriant de plus en plus notre modèle économique.

Nous sommes donc à un stade où l’entreprise avance toute seule pour ainsi dire en se fondant sur l’intensité créative source de valeur. Si le management avait été très hiérarchisé nous ne serions jamais arrivés à ce stade. En ce qui nous concerne je peux affirmer que le processus de management libéré est rentable humainement et financièrement parlant.

Cependant je reste très prudent et ne me repose jamais. Pour moi la mission du dirigeant c’est d’être en veille permanente et à l’écoute des signaux faibles.

 

11. Quelles seront les prochaines étapes de ce processus de libéralisation ?

 

Faire grandir les salariés qui en ont envie, augmenter les compétences et lancer des projets ambitieux tout en restant très vigilant.

 

12. Quels conseils donneriez-vous à un chef d’entreprise qui souhaite adopter ce « modèle » de management ?

 

Je vois 3 points essentiels :

  • d’abord lancer un projet avec une vision qui donne envie ;
  • ensuite, casser les repères, oser des choses différentes. Vous êtes dans la même logique si vous faites l’analogie avec le sport. Regardez aussi les enfants, ils font ça naturellement dès la naissance ;
  • et enfin maintenir une posture pour créer une dynamique. Cela passe par l’acceptation du côté incertain du futur, mais aussi par un auto-questionnement : qu’est-ce que j’ai appris ? Comment puis-je avancer malgré les échecs ? Il est aussi nécessaire pour un dirigeant de savoir se forger une certaine force mentale s’il veut convaincre un salarié, un client ou un financier. Dans ce sens la lecture peut aider (*).

 

(*) Je recommande les ouvrages suivants :

  • Tony HSIEH : « L’entreprise du bonheur » - 2011 Editions LEDUC.S
  • Pierre GIORGINI : « La transition fulgurante » - 2014 Edition Bayard jeunesse