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HOLACRACY

Dans cette partie nous abordons tous les sujets liés à l'Holacracy, nouveau mode de gouvernance des entreprises, développé par la société américaine HolacracyOne.

interview de pierre EGIDO dirigeant de Kronos

La plupart des entreprises qui ont emprunté le chemin de la libération l’ont fait sur des constats d’inefficacité de leur modèle. Comme en témoigne Pierre EGIDO, dirigeant de Kronos New Time, qui a révolutionné son management,  au-delà d’un enjeu de changement fort, c’est une vision de l’entreprise qui anime et stimule les mutations profondes vers plus de liberté, d’autogestion, et de responsabilités.

 

1. Qui est Pierre EGIDO dirigeant de la société Lilloise Kronos New Time

 

Commencer par « qui » est pertinent pour un sujet comme l’entreprise dite « libérée », car il me semble que cette question est centrale. Non pour nourrir mon inflation narcissique, mais parce que je sais que c’est de mon histoire et de mon parcours qu’a jailli cette aventure.

Juste quelques points de repères clés qui expliquent pas mal de chose. J’ai grandi à Denain, ville tristement sinistrée. De Denain j’ai appris l’inégalité des chances car le terreau y est très défavorable. Malheureusement dans une culture minière forte, politiquement « rouge/rose », la lente mais irrémédiable dégradation de la ville continue.

Côté familial je suis né d’une mère française, enseignante, qui a bercé notre jeunesse avec la musique de Georges Brassens, et d’un père espagnol, arrivé en France à 24 ans, qui a grandi sous la dictature franquiste. Ma mère prônait déjà dans les années 80 les classes autogérées, et se battait pour que chaque élève puisse prendre en mail sa propre émancipation…

Voilà déjà quelques éléments qui donnent un certain nombre de convictions sur la façon d’avancer dans la vie. Donc venant de Denain, et dans un tel contexte familial, rien ne me prédisposait à devenir « chef d’entreprise »…mais j’étais peut-être prédestiné a prendre le pouvoir pour mieux le rendre !!

Aussi loin que je m’en souvienne, j’ai toujours eu cette conscience que ma naissance dans ce contexte a été une chance et un défi. Une chance, quand je compare ma vie à celle d’autres populations dans le monde qui, sous l’oppression, essaient de survivre, et un défi : celui d’apporter plus que je ne « prends ». Cela s’est traduit professionnellement par le choix d’un métier, celui de consultant en management que je fais maintenant depuis 12 ans. J’ai pris la direction de Kronos il y a 4 ans. (1).

Le « management » est passionnant car c’est le cœur de tous les maux de l’entreprise. Derrière ce mot les gens mettent souvent : gestion, tableau de bord, performance. Personnellement j’y mets d’autres choses et au minimum celle de faire progresser l’humain.

 

(1) J’ai été nommé dirigeant de Kronos New Time fin 2011

 

2. Je fais le constat que les entreprises n’ont pas forcément de raison d’être, ou ne comprennent pas ce que cela représente. Dans votre cas comment avez-vous été amené à en faire une valeur forte pour votre entreprise ?

 

C’est étonnant que vous me posiez cette question, car lorsque j’ai pris la direction de Kronos (1), dans les mois qui ont suivi, j’ai très vite ressenti le besoin d’écrire à la fois notre vision, et surtout notre raison d’être : Faire Progresser l’Homme, et l’Entreprise.

Sur le moment je n’ai pas imaginé toute la portée de cette phrase… Peut-être parce que réfléchir à la raison d’être suppose un autre point de vue qui permet de prendre conscience de soi et de sa mortalité ? La question du « pourquoi j’existe ? » n’est pas anodine et demande un vrai cheminement intérieur. Son application au projet entrepreneurial a très vite pris son sens. De ce fait je répète inlassablement notre Vision et notre raison d’être aux salariés. Ainsi lorsqu’ils me demandent « comment faire ? », je les renvoie à ces deux questions « pourquoi sommes-nous là » et « que visons-nous » ? Je ne peux d’ailleurs rien leur dire d’autre puisqu’ils sont supposés connaître le comment.

 

(1) Lien web : http://www.kronos.fr/

 

3. Qu’est-ce qui vous a poussé à « libérer » votre entreprise ?

 

Un double mouvement en fait. L’un de fond, tel que pourrait le décrire le philosophe François Jullien en parlant de « transformation silencieuse » et un second, plus brutal, lié à la fin d’un modèle que je devais définitivement arrêter.

Ma première année de direction en 2012 a été une belle réussite. Tous les compteurs étaient au vert et, franchement, les résultats avaient été très bons. Mais lors de mon dernier conseil de surveillance, j’ai dit à mes actionnaires quelque chose qu’aucun dirigeant « normal » n’aurait osé : «je suis content bien sûr, mais je ne sais pas comment on a fait. Et je ne sais pas pourquoi, mais je pressens quelque chose».

Je suis ce que l’on appelle « un intuitif » et Bergson disait que l’intuition, « c’est un savant mélange d’instinct, et d’intelligence ». Et là, ce sont les deux qui me poussaient à m’exprimer. Mon expérience du métier des RH et de la formation m’indiquait que quelque chose clochait. Je constatais que le monde et le marché avaient bougé mais que, malgré nos efforts en interne sur cette première année, nous n’avions pas encore assez changé pour mériter de si beaux résultats. La suite m’a donné malheureusement raison. Les années 2013 et 2014 ont été très difficiles.

En 2013 j’ai persévéré dans mes « réformettes », et début 2014 a témoigné de leurs inefficacités. Mi 2014, en revenant de mes congés d’été, j’ai décidé de passer en force avec un « 49-3 » !

Globalement je n’aime pas être managé et, même si je pense que je peux être un très bon manager, je ne prends pas de plaisir à : contrôler, planifier, prévoir pour les autres, gérer des tensions, récompenser, évaluer, etc. J’ai donc recherché un autre système de gouvernance.

J’ai entendu parler du principe d’entreprise libérée alors que j’étais en veille. Je me suis alors rendu compte que mes « réformettes » étaient en fait les premiers pas sur le chemin de la libération. Mais elles n’étaient pas assez radicales par rapport à tout ce que je pouvais lire sur ces entreprises qui avaient choisi de changer de mode managérial. J’ai donc eu un déclic et sans demander l’autorisation à personne et sans me poser de questions, j’ai décidé de me lancer.

 

4. Comment les actionnaires ont-ils accueilli cette décision de changer de mode de management ?

 

Bien ! Très bien même ! Et c’est un des aspects du mouvement. J’ai un actionnaire familiale, Ariane, d’une même fratrie : La famille Torck. Ils ont un mode de gouvernance actionnarial très agréable, basé sur une très grande autonomie, et une confiance qui, tant qu’elle est donnée, est totale même dans les moments difficiles. D’ailleurs, soyons clairs, la confiance ne s’exprime que dans ces moment-là car, on est tous bons marins les jours de beau temps mais, quand la tempête est là, c’est là que se voient, se vivent et se ressentent les valeurs, l’éthique et la morale.

De plus cette confiance actionnariale est aussi, pour les salariés, un gage de pérennité de ce nouveau mode de management. Si elle n’était pas là il y aurait un risque potentiel de retour arrière et donc une plus grande difficulté à impliquer tout le monde.

 

5. La plus grande difficulté pour un dirigeant : c’est le lâcher prise. Comment avez-vous vécu cette transformation ?

 

Il faut quand même préciser de quel lâcher prise on parle. S’agissant de celui de tout contrôler, de tout vérifier, ça a été un jeu d’enfant de laisser tomber ! Personnellement je n’aime pas qu’on me demande des comptes et qu’on me mette la pression. Si j’ai accepté une mission c’est que normalement je l’ai comprise. Si j’ai besoin d’éclaircissements je pose des questions, pas la peine de me manager de manière infantilisante. Du coup, ce point-là a été facile à appliquer aux équipes.

Au début j’ai informé tous les salariés que je lâchais prise. Force est de reconnaître que mon message n’a pas été très bien entendu du premier coup. Mais dès que les premiers dossiers importants sont restés en instance, il a bien fallu que chacun se pose la question « qui porte quoi ? » et agisse en conséquence. Ce fût pour les équipes le début d’une prise de conscience importante.

Non, le plus dur pour moi, reste encore aujourd’hui le lâcher prise sur la « vitesse ». Je trouve parfois que nous sommes trop lents à nous transformer. D’ailleurs les salariés de Kronos vous diraient : « c’est un malade ! Il ne se rend pas compte à quel point nous avons déjà changé ! ». Bien sûr que je m’en rends compte, fort heureusement d’ailleurs ! Je peux vous dire que je suis très fier de nous et que je comprends ce que la « puissance d’un collectif peut faire ». Mais sincèrement, je sais que nous  - l’équipe en place, les individualités si belles, les personnalités si riches, les complémentarités si fortes - sommes capables de beaucoup plus et de beaucoup mieux. Je le sens mais je ne sais pas quand cela se produira. Le temps du lâcher prise est plutôt celui des équipes que celui du dirigeant, mais nous allons y arriver !

 

6. Quelles ont été les résistances (Côté salarié, fournisseurs, etc.) ?

 

N’en parlons pas au passé car elles sont toujours là, moins fortes certes, mais bien présentes. C’est un long « désapprentissage » qu’il faut entreprendre à travers un processus itératif.

Les résistances sont toutes différentes : les uns veulent que je décide pour eux, les autres continuent à me mettre en copie de leurs mails, d’autres encore me disent qu’ils n’ont pas le temps de faire ceci ou cela ; bref, chacun gère son propre chemin de libération. Mais on peut se poser la question : « libéré de quoi ? ».

En fait de deux choses : des mauvaises habitudes culturelles de l’entreprise - çà je m’en suis occupé et j’agis directement dessus en usant de mon pouvoir d’action pour changer radicalement les organisations, les structures et les systèmes -, et ensuite de ses propres mauvaises habitudes, apprises patiemment depuis l’école : obéissance, soumission/protection, compétition, rivalité, etc.

Soyons clair ! Désintoxiquer l’organisation prend du temps et j’accepte bien volontiers le rythme de chacun pour s’approprier ce nouvel état d’esprit, mais la condition pour rester chez Kronos suppose de trouver le chemin de son autonomie.

 

7. Vous avez implanté 3 cercles autogérés. Comment s’est déroulée cette étape ? Quels types de processus utilisez-vous pour gérer les prises de décisions et les tensions ?

 

J’ai effectivement recherché un nouveau modèle d’organisation, de distribution du pouvoir et de circulation de l’information, qui permette à chacun d’être au bon niveau de contrôle de son activité chez KRONOS. Je me suis donc inspiré de l’Holacratie® (1) en l’adaptant à nos besoins. Par exemples :

  • Pour des problèmes de ressources et de temps, la taille de notre entreprise ne nous permet pas d’avoir de double lien.
  • Nous utilisons la plateforme collaborative Yammer (2) au lieu de l’outil Glassfrog (3)

En pratique j’ai donc créé 4 instances :

  • Un Cercle de direction dont je suis le leader.
  • Un Cercle de gestion.
  • Un Cercle offre.
  • Un Cercle développement.

Dans notre modèle, qui cherche à développer l’agilité de Kronos, les cercles remplissent 4 fonctions : ressentir – réagir – produire et répandre. De plus ils n’ont qu’un mandat de 6 mois. Donc tous les 6 mois un nouveau leader est élu avec le processus d’élection sans candidat bien connu en Sociocratie.

Chez nous les tensions sont l’objet d’attention car ce sont des éléments concrets, présents, et réels. Nous ne passons pas notre temps à traiter d’hypothétiques problèmes mais à gérer les tensions qui émergent du terrain. Nous avons donc établit un rituel.

Tous les Lundis matin de 9h30 à 12h30 nous avons par cercle :

  • une réunion opérationnelle puis,
  • une réunion de Gouvernance (4).

Cela fonctionne bien car les consultants sont souvent en déplacement pendant le reste de la semaine.

Pour moi tout l’enjeu est d’être suffisamment loin pour laisser faire, mais pas trop loin pour ne pas perdre la lecture des choses et rester à l’écoute des signaux faibles.

 

(1)Holacratie® est une marque déposée par la société HolacracyOne.

(2)Yammer est une plateforme collaborative : Cf. www.yammer.com/

(3)Développé par la société HolacracyOne, GlassFrog® est un logiciel permettant de couvrir tous les besoins d’une implantation holacratique dans l’entreprise : (Cf. http://glassfrog.com/).

(4)La réunion de Gouvernance travaille sur l’organisation. Elle modifie les rôles et les politiques (règles communes) à appliquer au cercle. Il y a une réunion de Gouvernance par cercle.

 

8. Comment abordez-vous les objectifs et les indicateurs au sein de ce nouveau modèle de management ?

 

D’abord chacun se fixe ses propres d’objectifs, en son âme et conscience, et en toute transparence face au groupe. Puis, en toute confiance, je compile les données et construit mon budget dessus. Du coup, aucune discussion, ou débat, n’émane en cours d’année sur un problème de réalisme du travail face aux ambitions trop élevées de la direction.

Par la suite, les Cercles animent, suivent et pilotent les indicateurs. Cela donne un pilotage plus précis, complet et mieux suivi.

 

9. Quelles valeurs avez-vous défini dans votre organisation ?

De par mon passé familiale et mon parcours professionnel, je n’ai pas défini de valeurs dans mon organisation. J’ai vu beaucoup trop d’ambiguïtés au nom des valeurs et les ravages que cela a pu occasionner. Nous n’avons donc aucune valeur ! En revanche nous avons une raison d’être et une vision (1) que je demande à chacun non seulement de savoir, mais aussi d’expérimenter au quotidien, i.e. de vivre !

C’est un peu le reproche que j’adresse à l’EL : cette dictature des valeurs. Par exemple prenez le « bonheur au travail » qui semble être un bon slogan dans le sens où cela interpelle. En tant que chef d’entreprise je me vois mal garantir le bonheur au travail. Je peux mettre en place un cadre propice qui débouche vers du bien-être et de l’épanouissement personnel mais je ne peux m’engager sur quelque chose que j’estime du domaine privé ! Mon point de vue va d’ailleurs dans le sens de la subsidiarité (2) qui reste un bon principe de gouvernance et de vie sociale puisqu’il date d’Aristote et que l’Union Européenne l’a adopté. C’est un principe ancien et plein de bon sens que l’on redécouvre, mais nul part il est question de bonheur. Le « Bonheur au travail » fait partie des mythes de l’EL.

 

(1) Notre vision : «devenir une marque R.H incontournable par sa modernité, l’engagement de ses consultants, les résultats durables obtenus pour elle-même et pour son écosystème.»

(2) La subsidiarité : consiste à alloué une tâche à la plus petite entité qui a les compétences pour la réaliser. Elle se fonde sur 2 principes :

  • Le principe de non-ingérence. L’autorité n’entrave pas l’autonomie (Pouvoir et responsabilité) des personnes et des groupes dans la réalisation de leurs activités.
  • Le principe de suppléance. L’autorité a pour rôle de soutenir, d’appuyer, d’aider, temporairement ou non les personnes, ou les groupes ne disposant pas des ressources nécessaires. Il s’agit ici d’ajouter et/ou de compléter mais non de remplacer.

 

10. Cela fait maintenant quelques mois que ce système est en place. Sentez-vous une autre maturité dans votre organisation ?

 

Plus que quelques mois ! Cela fait longtemps que le germe est là ; depuis que j’ai pris la direction en fait. Pendant deux ans je me suis un peu cherché tout en étant « porteur» de l’esprit d’un autre type de management. Ensuite, il a fallu, et je l’ai compris plus tard, affirmer mes choix, les montrer, les démontrer, les prouver, et redessiner l’organisation.

Oui je ressens des choses assez fortes, mais chaque salarié témoigne de cela chez nous. Il y a un effet de contamination de ‘l’individu vers un collectif qui se cherche, qui nourrit lui-même de nouveaux individus qui montent en puissance, qui eux même, par leur avancée dans le modèle, renforcent le collectif, etc. C’est clairement un système avec itération permanente entre un individu et le corps social auquel il appartient. Et mon rôle est de veiller à ce que le processus fonctionne et que rien ne le grippe. C’est une activité importante qui attend tout dirigeant qui souhaite se lancer sur le chemin de la libération.

 

11. Quelles seront les prochaines étapes de ce processus de libéralisation ?

 

Je ne sais pas ! Je pense que l’expression qui convient le mieux est celle de Jean –François ZOBRIST : « je fais en allant ». Il faut bien comprendre que c’est une véritable révolution que j’ai introduite dans l’entreprise. Elle a donc besoin de temps mais aussi de trouver plus de cohérence et de fluidité dans son quotidien. Aujourd’hui les résultats sont là et c’est très encourageant.

Bien entendu votre question invite au rêve. La posture de bien-être que connaissent nos salariés peut-elle se diffuser hors de l’entreprise et toucher nos clients, nos fournisseurs, nos partenaires ? Certains signes vont dans ce sens mais le but est encore lointain.

 

12. Quels conseils donneriez-vous à un dirigeant qui souhaite adopter ce « modèle » de management ?

 

Je vois trois points essentiels :

  • D’abord s’interroger : « pourquoi mettre en place un tel chantier ? », « qu’est-ce qui résonne chez moi quand je pense à ça ? », «quelle est ma vision du travail ? », « c’est quoi la confiance pour moi ? », etc.
  • Ensuite il faut quand même dire qu’on ne prend pas plus de risques à mettre en place un management libéré qu’à rester dans une organisation pyramidale qui manque d’agilité et d’adaptation.
  • Et enfin d’avouer que c’est un système exigeant mais qui révèle les personnes. Elles ne peuvent plus se cacher derrière un manager ou un collectif, elles doivent assumer leurs responsabilités à travers leur l’autonomie retrouvée.

Ce qu’il faut bien comprendre c’est que prendre le chemin de la libération permet à votre entreprise de passer du stade de l’adolescence à celui d’adulte. C’est une transformation impressionnante. Chez nous cela a déjà permis d’ :

  • accélérer nos prises de décisions,
  • accroître la dynamique collaborative,
  • et d’augmenter notre marge.

Et ce n’est qu’un début !

 

Interview de Marie-Jose Richard sur l'implantation de l'holacarcy dans son entreprise.

1. Pouvez-vous nous situer le cadre de l’implantation de l’Holocracy dans votre entreprise ?

 

Située à Saint-Pierre Ile de la Réunion, Accord Immobilier est une agence immobilière fondée en 1998 (1). J'en suis la Gérante depuis sa création et propriétaire depuis 2005. C’est une structure composée de dix personnes.

 

J’ai entendu parler d’Holacracy® pour la première fois en Novembre 2013 par Christine, une participante aux ateliers de CNV (Communication Non Violente) auxquels je me rends une fois par mois. Intuitivement j’ai tout de suite senti que c’était le nouveau mode de gouvernance que je devais mettre en place dans l'organisation Accord Immobilier.

 

Trois points majeurs m’ont immédiatement plu.

  • La différenciation entre le Rôle et la personne : principe qui rejoint un des concepts de la Méthode ESPERE développée par Jacques Salomé : la différenciation entre la personne et le comportement. En tant que formatrice Méthode ESPERE (2), j'ai tout de suite adhéré et compris l'enjeu que représente cette différenciation.
  • L’Autorité Distribuée : car je n'ai jamais été à l'aise avec le système pyramidal conventionnel dans lequel je ne me retrouve pas. J'avais d'ailleurs représenté l'organigramme d'Accord Immobilier par un cercle avec, réparti tout autour, l'ensemble des personnes.
  • La Raison d'Etre qui définit ce que l'organisation apporte au Monde. Pour moi cela favorise l'ancrage dont chacun a besoin pour s'épanouir, et le centrage de chaque rôle au travers de la question « ce que je fais est-il aligné sur la Raison d’Etre ?».

 

Cette rencontre avec l'Holacracy® a aussi coïncidé avec une période de ma vie où j’avais l’impression d’arriver au bout d’un système qui ne me convenait plus. J’avais besoin de changer de mode d'organisation car :

  • d’une part, je sentais qu'Accord Immobilier devait passer de « l’adolescence à l'âge adulte »  - j’entendais trop souvent : « je vais demander à ma responsable » ; ce qui m’agaçait -
  • d’autre part, il y avait aussi l’idée sous-jacente de prendre ma retraite d’ici 2 à 3 ans, et mon désir de voir un ou plusieurs des salariés reprendre l'entreprise.

Le passage à ce nouveau mode de gouvernance, que je considère comme le mode de fonctionnement des entreprises de demain, me paraissait être la solution idéale pour faire évoluer l'entreprise et envisager une « passation » dans les meilleures conditions.

 

(1) Site : www.accord-immobilier.re

(2) En cours de validation.

 

2. Quelles ont été les étapes préparatoires avant la signature de la déclaration d’adoption de la constitution ?

 

Avant de partir suivre le stage de Certification de Praticien en Holacracy® en métropole, fin mars 2014, j’ai fait part de ma démarche à chacun des collaborateurs : implanter dès mon retour ce nouveau système de Gouvernance dans l’entreprise. Je leur ai donc fourni les renseignements nécessaires (Liens web, vidéos, documents divers, etc.) pour s’informer durant mon absence.

 

A mon retour début Avril, j’ai passé un mois à peaufiner la première structure sous GlassFrog® (1). Parallèlement j’ai organisé deux réunions d’informations durant lesquelles je n'ai pas senti d'enthousiasme. Ils m’ont écouté avec beaucoup de politesse mais sans trop poser de questions. En fait je ressentais chez eux plutôt de l'inquiétude et des interrogations sur la pertinence de ma démarche.

 

Un mois après mon retour, le 2 Mai, j’ai signé la déclaration d’adoption de la Constitution. Par ce dernier acte autocratique, j'ai adopté l'Holacracy® comme nouveau système de gouvernance de l'agence Accord Immobilier et cédé mon autorité aux processus définis par la Constitution (2). Naturellement je me suis désignée comme premier lien, puis dans la foulée, j’ai planifié une réunion de Triage et une réunion de Gouvernance.

 

(1) Développé par la société HolacracyOne, GlassFrog® est un logiciel permettant de couvrir tous les besoins d’une implantation holacratique dans l’entreprise : (Cf. http://glassfrog.com/).

 

(2) La Constitution définit les nouvelles « Régles du jeu » que vont jouer les personnes qui énergétisent un ou plusieurs Rôles au sein de l'organisation.

 

3. Pendant ces étapes avez-vous eu recours à un accompagnement de vos équipes ? Est-ce une démarche souhaitable ?

 

En Holacracy® le premier lien ne peut faciliter les réunions de Triage et de Gouvernance. J’ai donc fais appel à Christine, collègue du stage, qui la première m'a parlé de ce nouveau mode de gouvernance. Intéressée par l’aventure, elle a accepté avec enthousiasme de venir jouer bénévolement le rôle de Facilitateur. Consciente du changement important que j’amenais dans l'entreprise, je lui ai demandé de :

  • apporter de la souplesse au sein des processus – qui sont habituellement assez rigides – et des « interruptions » explicatives,
  • répondre aux questions en dehors des réunions en apportant une touche de pédagogie.

Christine, formatrice de métier, était très disponible ; Elle a pu répondre avec gentillesse aux questions qui lui ont été posées et a facilité les réunions pendant plus de 6 mois. De plus Romain, collègue aussi du stage qui a implanté l'Holacracy® dans son organisation, vient de temps en temps. J'ai aussi fait appel, à deux reprises, aux coachs qui m'avaient formé en métropole pour des réunions de gouvernance.

Je remercie Christine et Romain pour leur disponibilité et leur soutien. Les échanges que nous avons eus m'ont été très utiles.

 

4. En pratique comment avez-vous structuré votre organisation Holacratique ?

 

Accord Immobilier était déjà bien structurée avant de passer à l’Holacracy®. De ce fait il fût aisé de transposer l’existant vers le nouveau modèle.

 

La première étape a été de définir La Raison d’Etre d'Accord Immobilier :

 

« Se développer de manière harmonieuse et équitable en facilitant par ses valeurs humanistes et son expertise professionnelle l'accord immobilier entre les bailleurs et les locataires et entre les vendeurs et les acheteurs »

 

Pour ce faire je me suis inspirée de la « Charte Qualité » déjà définie dans l'entreprise.

 

La seconde étape initiée avec l’aide du coach durant la formation – a été de créer la structure initiale. J'ai choisi de la structurer en 2 cercles : le Board et le Cercle Entreprise. Ce dernier regroupe l'ensemble des rôles effectuant : la Gestion Locative, la Transaction Vente et la Location ; soit les principales activités de l'Entreprise (1).

Le Board, comme indiqué sur le graphique, contient le Cercle Entreprise ainsi que les  Rôles : élus (secrétaire et facilitateur), Ressources Humaines et Tutorat.

 

La troisième étape, certainement la plus longue, a été de : différencier le Cercle Entreprise en Rôles – libellés parfois avec humour -, en précisant leurs Redevabilités respectives, puis de définir les Politiques qui contrôlent leur(s) Domaine(s).

 

(1) D’après la constitution : « le Board  ou Cercle d'Ancrage est le cercle le plus large de l'organisation, celui qui détient l'ensemble des activités de l'organisation, jusqu'à ce qu'elles soient différenciées en rôles ou sous-cercles. Il est redevable d'exprimer la Raison d'Etre de l'organisation. Le Board détient le domaine qui concerne toutes les questions relatives aux relations de l'organisation avec les associés. »

 

Description de la structure sous Glassfrog

 

5. Quelles ont été les principaux freins à la mise en place de ce nouveau mode de gouvernance ?

 

Ce qui est difficile, pour chacun, c’est le changement. Changer nos habitudes de fonctionnement « bien confortables » pour de nouveaux  automatismes « inconnus » n’est pas aisé.

Pour certains, le frein principal fût certainement la peur d’un des fondamentaux de l’Holacracy® : l’Autorité Distribuée, même si la plupart des Membres ont toujours été autonomes dans leurs activités professionnelles. Pour d’autres l’instauration de ce nouveau mode de gouvernance a été ressenti comme un acte imposé par le dirigeant et, de fait, rejeté ...ce que je peux comprendre.

 

De mon côté, même si c’est un choix de ma part, tout n’a pas été forcément facile au début. C’est un changement de paradigme important pour le dirigeant qui souhaite passer son organisation en mode holacratique. J'ai ressenti le « mauvais »pouvoir que j’ai sur l’autre parce qu’il me le donne ; son côté grisant pour soi et aliénant pour l'autre. J'ai eu l'impression en l’abandonnant de ne plus exister et de ne plus avoir ma place. Fort heureusement cette sensation a été passagère.

Mes débuts ont aussi été un peu brusques et maladroits car je cherchais le juste positionnement pour éviter de dire aux autres « ce qu’il fallait faire ». J'ai senti de l’impatience et de l’agacement quand j’invitais le Membre d’un Cercle à se poser la question : Qui a autorité pour traiter cela ? Aujourd’hui encore il m'arrive de répondre « Oui, fais cela » au lieu d'inviter le Membre du Cercle à vérifier sur Glassfrog® qui a la compétence requise.

 

6. Je fais souvent le constat que l’autonomie reste le point le plus difficile à comprendre et à intégrer lors d’une implémentation. Comment cela s’est-il passé ?

 

Je pense effectivement que l’autonomie peut-être un sujet délicat à appréhender autant pour le manager que pour les collaborateurs.

 

En l’Holacracy®, avoir Autorité d'action veut dire que l'Associé énergétise un Rôle choisit en son âme et conscience :

  • soit de prendre toute action qu'il juge nécessaire à l'expression de la Raison d'Etre,
  • soit de demander avis ou conseil à un autre Membre du Cercle

C'est cela avoir Autorité dans son Rôle : se poser la question sur ses limites : « je fais parce que je sais, je sens que c'est juste ou j'ai besoin d'un discuter avant de faire mon choix sur l'action que je fais »

 

J'ai senti, la difficulté pour certains, ne plus avoir de responsable à qui demander de prendre des décisions à leur place, de ne plus sentir la présence réconfortante et rassurante de celui qui a l'autorité.

Pour d’autres, j'ai senti encore le besoin de venir me rendre des comptes sur l’avancement de leur travail.

Je me rappelle d'ailleurs d'une anecdote où, lors d’une réunion, un Membre du Cercle Entreprise  fit cette remarque : « Mais Mme RICHARD vous fuyez vos responsabilités ». Sur le coup, je fus surprise et me sentie fautive, coupable de ne pas être là pour eux en cas de besoin. Quelque temps après « j’entendis » cette phrase comme un beau compliment ; je compris alors que j'avais « commencé à lâcher » le pouvoir.

Je pense d’ailleurs que nous aurions eu besoin d’un accompagnement pour nous aider dans cette phase de « passage de pouvoir ».

 

7. Est-ce que le concept de raison d’être de l’entreprise, c’est-à-dire « pourquoi elle existe ? » a été facile à trouver ? Cela s’est-il fait collectivement à travers un exercice d’intelligence collective ?

 

Tout d’abord la Raison d'Etre d’une entreprise(1) est pour moi ce qui fait sens (Direction, sensation, signification), ce qui fédère chacun des Associés vers un seul but : la réalisation et le développement de l’organisation.

Elle gomme le clivage patron/salarié où chacun « joue le patron » dans ses Rôles et Redevabilités tout en regardant dans la même direction : la Raison d'Etre.

 

Ensuite, et pour répondre à la question, cela été pour moi une évidence de trouver les mots qui correspondaient le mieux à la Raison d’Etre d’Accord Immobilier quand j’ai dû la décrire sous Glassfrog®. Aujourd’hui il me paraît opportun de la modifier pour la différencier de celle du Board. Je prévois de le faire via un exercice d'intelligence collective.

 

(1) D’après la constitution : La Raison d'Etre est le potentiel créateur le plus puissant que l'entreprise est à même de manifester compte-tenu de ses ressources.

Elle peut se modifier dans le temps en fonction de l'évolution des ressources et de l'expertise de l'entreprise.

 

8. Avec le recul, quels sont les points négatifs et positifs issus de cette expérience ?

 

Je dirai que l'organisation Accord Immobilier en est encore aux balbutiements parce que, entre autres, certains membres du cercle entreprise :

  • ne notent pas les Projets,
  • n’échangent pas de Rôle à Rôle,
  • ne font pas encore suffisamment part de leurs Tensions,
  • n’adhèrent pas à l’utilité du tour d’inclusion lors des réunions.

Ces caractéristiques se retrouvent dans l’équipe au travers de 3 profils :

  • ceux qui adhèrent complètement,
  • ceux qui mettent doucement en pratique,
  • ceux qui font encore blocage.

Je suis consciente qu'il faut du temps pour s'adapter au changement, aussi, j’ai fait le choix d'y d'aller en douceur, afin de permettre aux Membres des Cercles de comprendre l'utilité de ce nouveau monde de fonctionnement, et, à leur rythme, de peu à peu l'accepter.

 

Toutefois je note des points très positifs :

  • Les réunions de Triage et de Gouvernance (1), ont remplacé les réunions traditionnelles et sont  plus constructives et efficaces de par leur concept : le respect du Processus. Le but étant d'avancer en fonction des Tensions qui émergent et non de viser la perfection.
  • Les Projets, Actions, Redevabilités, Politiques décidés ensemble sont directement enregistrés sur GlassFrog® et immédiatement transmis sur les adresses email de chacun des Membres. Nous avons indéniablement gagné en rapidité et transparence : c'est génial !

(1) D’après la constitution :

  • « les réunions de Triage gèrent l'opérationnel. Elles prennent en compte : la revue de la Check-List et des Indicateurs, les nouvelles des projets et le traitement des Tensions. »
  • « les réunions de Gouvernance permettent de créer/modifier des Rôles et leurs Redevabilités respectives ainsi que des Politiques en fonction des Tensions  ressenties par les Membres du Cercle. »

 

9. Quel bilan tirez-vous aujourd’hui de ce passage à un nouveau mode de gouvernance et quels conseils pourriez-vous donner aux petites structures comme la votre qui seraient intéressées par la démarche ?

 

Premièrement, même si je ressens encore des résistances que je comprends, le bilan que je dresse est positif.

Nous avons « pratiqué » et donc acquis de l'expérience.

Je me rends compte de l'importance de la différenciation dans les échanges entre la personne et le Rôle. Personnellement, je trouve aussi très structurant de me référer aux rôles que j'énergétise.

Nous avons encore besoin de nous améliorer dans notre pratique au quotidien pour  qu'Accord Immobilier  devienne encore plus agile; cela se fera grâce aux prises de conscience de chacun.

 

J'ai conscience du changement que j'amène chez Accord Immobilier et des difficultés que cela peut engendrer, aussi je remercie sincèrement chacun de faire du mieux qu'il peut pour vivre cette évolution. Je continue dans mon choix initial de respecter le rythme et le temps d’apprentissage de chacun.

 

Deuxièmement, je pense toujours que l'Holacracy® est le mode d'organisation des entreprises de demain c'est donc le mode de Gouvernance qu’il faut à Accord Immobilier pour continuer à prospérer.

D'ailleurs, je rêve que l'Ile de la Réunion devienne un site pilote pour l’Holacracy®.

 

Troisièmement, je pense que l’idéal pour une mise en place, réside dans :

  • Un lâcher prise du dirigeant avec ou sans accompagnement (Etape préalable)
  • une formation pour le dirigeant et certains membres de l’équipe, voire tout le monde,
  • un accompagnement fonctionnel pour la création de la structure sous GlassFrog®,
  • un accompagnement pédagogique, et parfois personnalisé, pendant 6 à 8 mois pour aider les Associés à vivre le changement et pour aider à faciliter les réunions.

Personnellement je n'ai pas choisi d’être accompagnée sur 6 mois car je trouvais que le coût de la prestation n'était pas en adéquation avec les possibilités financières d'Accord Immobilier. Cependant je bénéficie d’un contrat d’accompagnement à la carte avec la société qui a dispensé la formation en Métropole.

 

L’Holacracy® n’est pas le seul modèle de gouvernance des entreprises, il en existe d’autres tout aussi performants. A chacun de choisir celui qui lui convient le mieux. Dans tous les cas le travail sur soi et le temps d’implantation font parties de l’aventure.